Monthly Archives: January 2013

GENERAR IDEAS DE NEGOCIO CO-CREANDO CON EMPRESAS DE OTROS SECTORES

lOGO EYS BUSINESS SCHOOL

Estimado amigo,

Desde la Fundación e&s de la Comunitat Valenciana, le invitamos a asistir a la jornada GRATUITA  “GENERAR IDEAS DE NEGOCIO CO-CREANDO CON EMPRESAS DE OTROS SECTORES”,
El acto tendrá lugar el próximo día 19 de Febrero a las 18.30 en la sede de e&s Business School Castellón , Parquesur, Calle Pavías, 11.

En la sesión, se presentará el Programa InnovaUrbis-2013, resultados y experiencias del ejercicio 2012.

Este Programa tiene como objetivo que las empresas encuentren ideas de negocio con las que diversificar hacia otros sectores relacionados. Si quiere información del mismo descárguese el programa Innovaurbis 2013

Dado que el aforo de la sala es limitado, será necesario inscribirse previamente a través del teléfono  964 254 969, a través del siguiente link , o bien enviando un correo a secretaria@esbs.es. Esperando que la Jornada resulte de su interés, reciba un cordial saludo,

David Bort Canet
Presidente – Fundación e&s de la Comunitat Valenciana

ColaboranCEEIespaitec

 

JORNADA GRATUITA – Martes, 19 de febrero, a las 18:30

GENERAR IDEAS DE NEGOCIO CO-CREANDO CON EMPRESAS DE OTROS SECTORES

e&s Business School – Sede Castellón – Parquesur c/ Pavías 11

Jornada dirigida a:

Empresarios, Profesionales, Emprendedores, e Inversores que deseen explorar nuevas oportunidades de negocio, diversificar, transformar y buscar sinergias.

Objetivos:

  • Desarrollar la capacidad creativa e innovadora de los empresarios y de sus equipos.
  • Intercambiar y descubrir nuevas ideas, nuevos métodos de trabajo, tecnología, servicios y productos para seguir adelante.
  • Conocer novedosas y eficaces herramientas de gestión para ser más innovadores y creativos, más productivos y eficaces.
18:30 Recepción de asistentes.
18:45 Presentación de jornada.
19:00 Ponencias:

“Nuevas Oportunidades, Diversificar, Transformar, Buscar Sinergias”
Ponente: Ramón Rodríguez. Ha sido director de fabricación de IBM. PhD en Ingeniería Industrial y Máster en Investigación Operativa por el Instituto Tecnológico de Georgia (Atlanta). Máster en Ciencias en Ingeniería Industrial y Operaciones por la Universidad de Michigan (Ann Arbor). Profesor universitario en el área de operaciones en la Universidad de Miami. Profesor en e&s Business School.

“Desarrollar nuevas capacidades, Metodologías útiles y eficaces para innovar y facilitar la creatividad. Ejemplos de Co-creación”
Ponente: Joaquín Fernández de la Pradilla. Licenciado en Psicología y Coach en Innovación Organizacional. Experto en Co-creación e implantación de proyectos en diferentes sectores. Profesor e&s Business School.

También puede inscribirse, llamando al teléfono 964 254 969 ó

a través del e-mail secretaria@esbs.es

lOGO EYS BUSINESS SCHOOL

 

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: UN SISTEMA DINÁMICO EN PERMANENTE EQUILIBRIO

Las empresas hoy están o deberían de estar en Acción Dinámica Permanente.

¿Qué requisitos requieren hoy las Estructuras Organizativas de las Empresas?

¿Qué es una Estructura Organizativa Humana y Funcional?

Todos los días, en los diferentes canales de televisión se nos informa de manera clara y atinada del tiempo y su evolución.

¿Recuerdan al monje de las Farmacias? Se acuerdan de que por los años 50, todas las farmacias tenían un monje que con su barita y capucha nos indicaban el tiempo que teníamos o íbamos a tener.

Nuestro simpático monje se asemejaba a lo que hoy llamamos un “sistema”. En efecto, agentes externos generaban a través de un mecanismo unas reacciones. Un input actuaba sobre unos artilugios y provocaba un output. Concurrían en nuestro monje, un agente generador, un medio transmisor y un receptor que nos indicaba la situación climatológica.

¿Cómo hemos evolucionado?. No solo han desaparecido los monjes de las farmacias sino que ahora todos sabemos lo que es la borrasca, el anticiclón, las isóbaras y los frentes fríos.

Monje barometro

Ustedes han oído hablar de cambios y/o transformaciones moleculares. Todos sabemos que el camaleón toma el color del ambiente en donde está. El estado de los cuerpos cambia, los comportamientos y conductas también cambian en función de unos agentes externos que actúan sobre las personas o cosas obteniendo unos resultados sin que en ningún momento cambie la naturaleza de las personas o cosas.

Todos sabemos que dentro de las estructuras moleculares hay fuerzas en conflicto que interactúan continuamente. Son fuerzas dinámicas que permanentemente, sin parar, chocan unas contra otras sin que en ningún momento se pierda el equilibrio y la plena entidad de la persona o cosa sobre la que interactúan.

Igualmente sucede en las organizaciones empresariales. Las empresas son sistemas en permanente cambio. Las personas, en mi opinión, siempre están por encima de los sistemas y son las personas, que en las empresas vienen desarrollando su actividad, las que consiguen el necesario equilibrio para la funcionalidad.

Hasta ahora veníamos hablando de organizaciones Carismáticas, Burocráticas, de Dirección por Objetivos, de Sistemas de Dirección, de Estructuras Verticales…etc. Todo esto ha cambiado radicalmente. Ahora las Organizaciones Empresariales están siempre en permanente estado de cambio, en una dinámica de cambio permanente, en continua innovación, adecuándose y adaptándose  a los frenéticos, agresivos y constantes movimientos externos e internos que en las empresas se producen. Los “expertos”, que en este campo del management hay muchos (creo que son más fantasmas que expertos), hablan hoy de Estructuras Adhocráticas.

Antes hemos dicho que un sistema, nuestro monje, se compone de un agente emisor, un transmisor y un receptor. Una empresa en esencia es un sistema. Todos los sistemas DIMENSIÓN, CULTURA, ESTRUCTURA INTERNA Y RESULTADOS.

Una organización empresarial contiene un esqueleto estructural reflejado en un organigrama. Pero para que nuestra estructura tenga vida necesita, no solo personas que se la den, sino complementos que lo posibiliten. Hablamos de los elementos de Gestión, Estructurales y Estratégicos (los elementos culturales los contemplamos dentro de los estratégicos), imprescindibles para sobrevivir..

Una buena organización hoy, precisa por encima de todo de una Cultura, una Filosofía, una Visión Antropológica genuinas y propias de esa organización. Hoy solo funcionan trajes a medida y no sirve el “pre a porter”. Los modelos han de ser “ad hoc” y además no pueden ser rígidos pues la dinámica del cambio impone la flexibilidad y adaptabilidad.

La dirección, los técnicos, los mandos intermedios, el personal, todos han de estar inmersos en la organización, saturados de la cultura de la misma y preñados de la necesaria motivación transcendente que les conducirá a alcanzar resultados y continuar siendo competitivos.

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La estrategia, la cultura empresarial, la nueva filosofía, los resultados, las motivaciones de todo tipo y naturaleza se han de asentar sobre una estructura humana y funcional. Para que las personas dentro de la organización se comporten con plena funcionalidad y debidamente coordinadas, necesitan un buen soporte estructural. Con él, se adaptarán y harán frente a la demanda cambiante día a día y a los constantes cambios que a través del tiempo se producirán en nuestro sistema organizativo.

Diremos que una organización es culturalmente completa cuando con rigor y fortaleza haga frente y replique con la debida respuesta a los agentes externos e internos que intentan cambiarla.

El equilibrio y la estabilidad de las organizaciones, depende de las personas que en ellas trabajan. Dentro de lo organización las personas se coordinan, interactúan entre sí a través de relaciones formales e informales, tanto internas como externas. Las empresas tienen vida y podemos afirmar sin reparo alguno que las empresas son sistemas biológicos de naturaleza viva, cambiante y acción dinámica permanente para reaccionar y enfrentarse a los agentes perturbadores que continuamente le acosan.

Los comportamientos de las empresas frente a la competencia, son mecanismos de acción y reacción ejercidos por las personas y desarrollados a través de las estructuras y sistemas de organización que las empresas tengan. De la calidad y velocidad de las reacciones (de las decisiones que se tomen) dependerán los resultados.

Cuando uno compra, quiere ganar dinero. Cuando uno vende quiere ganar dinero. Si uno compra algo, lo hace porque lo necesita para poder vender otra cosa. Todos somos compradores y vendedores. Entonces, ¿los objetivos del que compra y del que vende, están enfrentados o ambos persiguen el mismo fin?. Dentro de la estructura se compra y se vende, se intenta comprar barato y vender caro. ¿Debe prevalecer el equilibrio o el beneficio?

Si prevalece el equilibrio duraremos mucho, envejeceremos dentro de la empresa, pero si vence el beneficio, nuestra vida será corta porque nuestros proveedores que no son tontos, se cansarán de perder. Luego debe existir en ese sistema compra-venta el necesario equilibrio entre antagonismos e intereses enfrentados.

Wedding-rings

Observemos que hablamos de fuerzas en conflicto obligadas a entenderse y por tanto a alcanzar un equilibrio. Dentro de una organización, concurren una serie de fenómenos de autorregulación permanente que conducen al mantenimiento de la constancia y propiedades del sistema. Y hablamos del equilibrio financiero, del comercial, de los procesos de producción, de la estructura humana y de cuantos sub-sistemas concurran dentro del sistema empresarial.

La autorregulación hace que siendo la organización un sistema dinámico, al mismo tiempo no puede perder su equilibrio.

La autorregulación logra la constancia de las propiedades de todos los elementos constitutivos de la organización, siempre influidos y presionados por agentes internos y externos.

La autorregulación mantiene las constantes y variables vitales de la organización para que esta no perezca.

La autorregulación posee mecanismos que hacen, que sistemas de alta complejidad como son los de la empresa, consigan permanentemente un estado de equilibrio, en un entorno de cambio continuo.

Las empresas, como organismos vivos, están sometidas a permanentes procesos de cambio y equilibrio simultáneos. La empresa es compleja, su estructura organizativa es necesaria y su funcionalidad imprescindible.

Feedback

Las empresas son un sistema estable de dificultades. El error y la persona humana son las dos cosas insustituibles e irrenunciables para su existencia. Solemos decir que una empresa es buena si gana dinero, si su estructura financiera es sólida, si sus instalaciones son modernas y están bien conservadas, si su gama y calidad de productos es suficiente, si sus ventas y márgenes evolucionan bien. Pues bien, siendo todo esto necesario y bueno, no es suficiente para garantizar que la empresa no perezca. Se dice, y creo que con acierto, que una buena empresa es aquella que el dueño (o los dueños) se mueren antes que ella. Para garantizar la longevidad de una empresa precisamos de talento organizado. Hay organizaciones bien estructuradas que perviven y otras mal planteadas o sin organización que perecen pronto.

Se suele señalar a los agentes externos como los culpables de que las empresas vayan mal.

La culpa es de los “clientes”, que cada día piden más cosas pagando lo mismo o desean comprar más barato recibiendo los mismos servicios.

La culpa es de los “proveedores” que nos suministran productos y servicios de menor calidad.

La culpa es de la maldita “competencia”, cada día más turbia y desleal

La culpa es de “papá estado” que nos cose a impuestos.

Qué casualidad, la culpa siempre está en los demás, jamás en nosotros mismos, en nuestra organización. Pareciera que los fracasos vienen por dificultades financieras, por inconvenientes técnicos, por instalaciones mal mantenidas, por la dureza de los mercados, por falta de personal, etc..etc..

Es evidente la notable influencia que los aspectos antes mencionados, tienen para la buena funcionalidad de las empresas. Pero siempre, debajo de estos problemas objetivos y evidentes, existen otros, ocultos, latentes en el ambiente empresarial, originados por carencias culturales y falta de talento, que producen reacciones tardías frente a los agentes agresores internos y externos.

Existen semillas en decadencia, o terrenos mal preparados para sembrar. Los árboles ya crecidos, se cuidan poco y los abonos se echaron fuera de tiempo. La empresa no funciona bien y la culpa seguro que la tenemos nosotros. El empresario y los equipos de dirección tiene la mayoría un pecado de soberbia, siempre se creen que lo saben todo, que los demás necesitan mejorar pero ellos no. Su orgullo y su vanidad les vuelven necios y torpes. En su conciencia hay un cierto sentimiento de culpabilidad, pero jamás la reconocerán ante terceros y lo que es más triste, ante sí mismos

Hoy las empresas precisan para funcionar bien:

  1. Institucionalizar la formación. Sin conocimientos hoy ni se puede dirigir , ni se pueden tomar buenas decisiones
  2. Antes decíamos que las organizaciones habían de ser productivas. Se hablaba de la mejora de la productividad o sea del buen aprovechamiento de los recursos comprometidos. Hoy eso es insuficiente. Además de la productividad hay que mejorar la Tiempo-actividad. Tenemos que aprovechar cada segundo, hay que sacarle rendimiento al tiempo. El tiempo es el único recurso escaso y el tiempo pasado ya no se puede recuperar
  3. Una actitud de cambio permanente. Paralízate y verás caminar a los demás. El cambio y su necesidad son constantes permanentes que las buenas organizaciones deben tener y aplicar de manera continua y natural.


Sin las mencionadas consideraciones sobre el saber, el tiempo y el cambio, nuestras empresas jamás serán competitivas.

Gaya

Francisco Gaya

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Organizaciones que cambian: las 5 claves del éxito

En general, el ser humano tiene una gran facilidad para detectar los problemas que le amenazan, pero desgraciadamente no ocurre lo mismo con muestra capacidad para clarificar las soluciones a los mismos. La neurociencia nos está desvelando algunos los secretos de nuestro cerebro y del porqué de nuestros comportamientos, los clásicos patrones racionalistas, están siendo desbancados por las evidencias de que nuestras decisiones tienen más que ver con la intuición y con nuestras emociones.

En tiempos de crisis-cambio, como los actuales, cobra una gran importancia y en ocasiones visos de urgencia la gestión del cambio. Es por tanto desde la gestión del capital humano desde donde se deben generar las pautas y desarrollar las herramientas para que este proceso alcance buen puerto.

Proceso de aprendizaje

La naturaleza humana nos delimita y nos condiciona a desarrollar hábitos para realizar nuestras tareas cotidianas y nuestros trabajos. Esta cualidad humana tiene una ventaja, puesto que nos permite que automaticemos tareas, comportamientos, hasta llegar al desarrollo de la “competencia inconsciente”. El aspecto negativo, es que este diseño de nuestra forma de ser provoca, que en entornos turbulentos, nos cueste cambiar, nos opongamos al cambio y nos aferremos a nuestras rutinas en busca de seguridad. Las compulsiones actitudinales y comportamentales son el patrón de defensa que enarbolamos ante la inseguridad. En palabras de Albert Einstein:

Albert Einstein

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla“.

El cambio es por tanto un imperativo una necesidad de supervivencia.

Según diferentes fuentes se dice que en mayor o menor medida el 75% de las organizaciones está inmersa en procesos de cambio y que cerca de un 60% de dichos procesos fracasan con las consiguientes consecuencias del fracaso: frustración, implantaciones parciales, desgaste, conflictos, estrés, etc.

Las organizaciones se ciegan en muchas ocasiones con el objetivo de alcanzar y pulir la visión de la solución propuesta, pero fracasan estrepitosamente en la programación, la gestión de los recursos, en la redefinición de procesos, y sobre todo en el desarrollo y gestión del cambio de las competencias de los trabajadores.

Las causas principales del fracaso:

  1. Resistencia general al cambio debida a la percepción de pérdida de seguridad.
  2. Afloramiento de conflictos internos subyacentes y las consecuentes guerras internas.
  3. Falta de implicación y liderazgo de la alta dirección.
  4. Desconocimiento del proceso de gestión del cambio.
  5. Falta de percepción de necesidad “real” de cambiar.

Lo fundamental en un proceso de cambio, sea este de tipo tecnológico, de mercado objetivo, de modelo de negocio, de reestructuración interna, de internacionalización. . . es la adecuada gestión del mismo, la concreción de los nuevos procesos necesarios y la gestión del cambio de las personas.

Cambio

R. Thomas en su obra “The 20:80 problem” nos recuerda la famosa proporción de Pareto, concluyendo que una vez realizado el 80% del esfuerzo de cambio, únicamente hemos conseguido el 20% de los resultados anhelados. El 80% restante depende de la correcta gestión del capital humano. Debemos ser conscientes de este hándicap para poder afrontarlo.

En lo referente a los hitos podemos enumerar cinco principales:

1º Hito. Concienciar de la importancia del cambio y de su urgencia. Liderazgo Transformacional.

Las soluciones a cualquier enfermedad o situación problemática en la que estemos implicados los seres humanos necesita para su correcta resolución debemos diagnosticar adecuadamente.

En situaciones turbulentas debemos por tanto identificar qué está amenazando nuestra posición competitiva. Sólo cuando reconocemos el peligro, reconocemos la necesidad de cambiar. Debemos, por tanto, ser cautelosos y no pasar a la siguiente fase sin “concienciar” de esta necesidad a la alta dirección de la empresa. Así mismo, debemos superar la inercia, el inmovilismo y crear y trasmitir la sensación de urgencia, difundir el mantra de que mañana es tarde, el cambio era necesario ayer.

El liderazgo transformacional es absolutamente necesario en estas circunstancias, se debe nombrar (una vez conseguida la implicación de la alta dirección) a los líderes del cambio. Generar un equipo de líderes que abarque un amplio abanico o todas las áreas de la organización es absolutamente necesario en esta fase.

2º Hito. Crear una historia (Storytelling) y generar una visión.

Debemos generar una trama, una historia (storytelling), un viaje desde la situación actual hasta el futuro. Generar una visión motivadora que nos impulse el deseo de alcanzarla, debemos “vender” la necesidad del cambio, contar que heroicidades necesita el proceso para alcanzar el éxito. Debemos comunicar, contar historias motivadoras de cómo alcanzando la visión generadora del cambio mejorara nuestra posición competitiva. Debemos comunicar nuestra visión a los accionistas, a los proveedores, a los clientes y a los actores del cambio, los trabajadores.

No basta con comunicar historias de éxito hay que actuar, la mejor historia es la vivida, la demostrada, el ejemplo de los líderes es el más poderosos motivador y motor del cambio. Hablemos y hagamos en la misma proporción.

3º Hito. Enfrentando las barreras.

Stephen Covey decía que las cosas se crean dos veces, primero las imaginamos y luego las conseguimos. Debemos eliminar las barreras mentales que son las más duras, las escusas, las objeciones, las dudas. Debemos detectar y desmantelar cualquier resistencia reconduciéndola hacia la dirección adecuada, el éxito.

4º Hitos. Programación de tiempos y recursos. Obtener el éxito.

Decía Sun Tuz en el arte de la guerra, que “La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque”. La planificación y diseño de las fases, los recursos, los trabajadores implicados, los objetivos de cada fase deben preverse, así como las tácticas para enfrentar las resistencias. Es importante, generar la sensación de éxito cercano, somos humanos, somos así, necesitamos saber que vamos en el camino adecuado. Por tanto, como agente motivador debemos diseñar objetivos a corto plazo que sean alcanzables, perseguir el éxito temprano. Tendremos así mismo muy presente esta premisa de forma que los objetivos tengan una cadencia temporal adecuada, es decir no demasiado larga. Comunicaremos dichos éxitos parciales, para que actúen como impulsores que direccionen todas las fuerzas de la organización hacia el cambio y generen una inercia que derribe las barreras al mismo.

Pese a todo y recordando a Thomas, no debemos bajar la guardia y cantar victoria antes de tiempo, y estar siempre alerta, las costumbres obsoletas vuelven al menor descuido.

5º Hito. Consolidar el cambio.

El cambio se consolida cuando los miembros de la organización, siente haber alcanzado la visión que lo genero. Así mismo, es fundamental la interiorización por parte de los trabajadores e los nuevos procesos y la llegada de la “competencia inconsciente” de las nuevas aptitudes y actitudes necesarias. El fracaso en muchas ocasiones radica en una cúpula autosatisfecha que no ha dedicado el suficiente esfuerzo en gestionar y desarrollar las competencias de los trabajadores. El capital humano debe ser informado en cada una de las fases de cómo la nueva visión está contribuyendo a eliminar los riesgos del entorno y a consolidar nuestra ventaja competitiva.

JOaquin Fernandez

Joaquín Fernández de la Pradilla Arrien

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